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May 05, 2023

Créer de nouvelles entreprises en mobilité avec Travis Katz et Asad Husain

Travis Katz, PDG de BrightDrop, rejoint Matías Garibaldi sur Drivers of Disruption

Travis Katz, PDG de BrightDrop , rejoint Matías Garibaldi sur Drivers of Disruption pour partager son expérience à la tête d'une nouvelle entreprise de mobilité qui a atteint des sommets et réinventer l'avenir de la livraison du dernier kilomètre. Katz est rejoint par Asad Husain, associé du bureau de McKinsey à Toronto, qui se concentre sur le soutien des programmes de transformation stratégique à grande échelle chez les clients de l'automobile et de l'équipement industriel. Il a récemment écrit The new automotive mandate: Moving from building products to building business.

BrightDrop, une filiale en démarrage de General Motors, a tiré parti de la force de l'opérateur historique pour créer une nouvelle entreprise qui continue de dépasser les records de l'industrie. En fusionnant les mondes des start-ups et des opérateurs historiques, le fourgon électrique de BrightDrop a été le véhicule le plus rapide à lancer dans l'histoire de GM - seulement 20 mois entre la conception et la première livraison au client. En 2023, BrightDrop est sur la bonne voie pour être l'une des entreprises les plus rapides à atteindre 1 milliard de dollars de revenus.

Katz décrit comment il a redéfini la manière de gérer l'entreprise, l'importance de l'itération continue des produits influencée par un partenariat étroit avec les clients et ce que l'avenir pourrait être dans la livraison du dernier kilomètre. Une transcription éditée de la conversation suit.

Transcription du podcast

Mathias Garibaldi : Bonjour à tous. Bienvenue à Drivers of Disruption, une émission où nous découvrirons les dernières avancées en matière de mobilité, les défis dans l'espace, ainsi que les solutions potentielles pour aller de l'avant. Je m'appelle Matías Garibaldi et notre sujet d'aujourd'hui est la création de nouvelles entreprises en mobilité. Notre premier invité est un entrepreneur en série prospère. Il a dirigé et fondé des entreprises dans les médias numériques, les médias sociaux et les voyages en ligne. Tout cela avant qu'ils ne soient, vous savez, des objets ménagers. Et maintenant, il est PDG et président de BrightDrop, une société technologique filiale de General Motors, qui se concentre sur la véritable perturbation de la livraison commerciale et de l'espace logistique. Bienvenue sur le podcast, Travis.

Travis Katz : Merci de m'avoir. Super d'être ici.

Mathias Garibaldi : Notre deuxième invité est un partenaire de McKinsey. Il est l'un des principaux membres du Center for Future Mobility de McKinsey, et la majorité de son travail se concentre sur les transformations stratégiques des grands opérateurs historiques. Il est également co-auteur d'un article sur la création de nouvelles entreprises pour les titulaires. Bienvenue sur le podcast, Asad Husain.

Assad Hussein : Bien sûr. Merci Matias.

Mathias Garibaldi : Génial. Donc, pour nous donner le coup d'envoi d'Asad, j'aimerais avoir un aperçu rapide de l'écosystème de la mobilité de ces deux dernières années. Je pense qu'il y a eu beaucoup de changements dans les pools de valeur, dans les pools de profit. Nous avons vu, vous savez, des entreprises entrer dans l'espace de la mobilité qui n'y étaient pas auparavant et nous avons vu un nombre incroyable d'introductions en bourse ou de SPAC. J'aimerais avoir votre aperçu structuré de ce qui s'est passé au cours des deux dernières années et de ce que nous pensons qu'il va se passer ensuite.

Assad Hussein : Je suis heureux de partager des réflexions et nous allons tester un peu la définition de la structure. Mais permettez-moi de partager quelques idées. Et bien sûr, nous pourrions parler de nombreuses perspectives différentes sur ce qui se passe sur le marché de la mobilité. Mais peut-être que je vais commencer par un couple. Je dirais probablement que l'une des choses que je dirais est la montée des tendances perturbatrices de la mobilité plus large, les véhicules autonomes, les véhicules connectés, les efforts de mobilité partagée, beaucoup d'efforts sur la durabilité, ce que l'on appelle familièrement l'ACES. Je crois qu'il y a des tendances qui indiquent que l'industrie atteint un peu un point d'inflexion en ce qui concerne ces tendances, à des rythmes différents, mais il y a un réel changement qui se produit dans l'industrie comme nous l'apprendrons de Travis dans un moment. Et nous avons vu, bien sûr, beaucoup de startups et de nouvelles entreprises émerger de ces innovations et, vous savez, d'après certains des travaux réalisés par le McKinsey Center for Future Mobility, nous nous attendons à des revenus de mobilité associés à ces tendances perturbatrices pour dépasser de loin la croissance du PIB par habitant à partir de 2024. Et puis l'écart avec la croissance du PIB par habitant va continuer à s'accélérer de plus en plus. Alors peut-être que c'est la première chose que je dirai. Je dirais aussi, vous savez, que c'est un moment intéressant pour réfléchir à ce qui s'est passé au cours des, disons, 24 mois environ. Nous avons eu un grand nombre d'introductions en bourse dans le domaine de la mobilité dans l'espace des technologies de la mobilité, des évaluations record pour de nombreux types différents de nouveaux entrants dans l'espace. Mais plus récemment, en regardant spécifiquement la période en 2022, en comparant, vous savez, décembre 2021 à décembre 2022, nous avons vu des baisses de valeur d'entreprise assez importantes lues par, vous savez, quelque part de l'ordre de, vous savez, 50 à 80% pour une grande variété d'acteurs par rapport au secteur automobile au sens large, les acteurs établis, cette baisse a été, vous savez, de 10 à 20% pour ces acteurs. Donc, les nouveaux acteurs ont, ou les startups qui sont nées de zéro, ont eu un peu plus de difficultés au cours des 12 derniers mois, je pense qu'il est juste de dire. Et puis peut-être la troisième chose, qui est à l'intersection des deux, nous voyons beaucoup d'acteurs établis, les titulaires intervenir, tirer parti de ces tendances de mobilité, lancer de nouvelles entreprises et vraiment profiter de cela moment unique dans le temps. Et l'une des choses que nous avons trouvées assez intéressantes était qu'environ 70 % des leaders de l'automobile et de la mobilité dans l'espace décrivent aujourd'hui la création de nouvelles entreprises comme l'une de leurs trois principales priorités. C'est un nombre considérablement élevé, et il n'a cessé d'augmenter au cours des dernières années. L'autre fait intéressant qui, à mon avis, est à l'origine de cela, c'est que nous constatons le résultat d'une perturbation dans les industries de manière très, très importante. Ainsi, par exemple, la durée moyenne d'occupation d'une entreprise qui figurait sur le S&P 500 dans les années 1950 était d'environ 61 ans. Si vous étiez sur le S&P 500, vous vous attendriez à y rester environ 60 ans, dans les années 1950. En 2020, ce chiffre est tombé à environ 20 ans. Et nous prévoyons que d'ici la fin de cette décennie, ce sera quelque part près de 12 ans. Donc, tout comme pousse plus loin la nécessité de réinventer, d'élargir ce que vous faites, de continuer à maintenir ce niveau de performance auquel les gens s'attendent lorsque vous êtes un titulaire.

Et l'une des choses que nous avons trouvées assez intéressantes était qu'environ 70 % des leaders de l'automobile et de la mobilité dans l'espace décrivent aujourd'hui la création de nouvelles entreprises comme l'une de leurs trois principales priorités.

Mathias Garibaldi : Super utile. Et je pense que cela a été organisé parce que vous en avez fait une liste de trois. Et je pense que cela correspond à ma coche pour une structure organisée. C'est bien. D'accord. Très, très utile. Je pense que c'est un excellent segway pour présenter BrightDrop. Donc BrightDrop est, vous savez, je le définirais comme un écosystème de livraison du dernier kilomètre, un guichet unique, n'est-ce pas ? Ce n'est pas seulement, vous savez, les fourgonnettes électriques, mais ce sont aussi ces voiturettes électriques, le système logiciel ainsi que la télématique et même fournit, services et maintenance pour mettre en place votre infrastructure de recharge. BrightDrop est né il y a presque un peu plus de deux ans et était intéressant, comme je me souviens en 2021 au CES lorsque BrightDrop a été annoncé, les actions de GM ont augmenté de 10% et en une journée, beaucoup d'excitation. Travis, j'aimerais avoir votre avis sur la création de BrightDrop ? Quelle a été la genèse de BrightDrop ?

Travis Katz : Ouais, donc BrightDrop a commencé à l'intérieur de l'incubateur d'innovation de GM. Donc, comme beaucoup de grandes entreprises, GM a un incubateur où vous avez des gens qui réfléchissent à de nouvelles idées et lancent de nouvelles entreprises. L'équipe avait donc travaillé là-dessus, et l'idée qu'elle avait en tête était la croissance explosive du commerce électronique. Donc, vous savez, si vous considérez le commerce électronique comme une tendance, nous achetons tous de plus en plus en ligne, il a atteint 5 billions de dollars dans le monde en 2022 et il devrait atteindre au nord de 7 billions de dollars d'ici 2025, vous avez donc vu cet énorme opportunité de croissance et en même temps, ce besoin croissant alors que le changement climatique s'aggrave et que les impacts du changement climatique s'aggravent, un désir très fort pour les entreprises de se décarboner. Et donc je pense que GM, avec son intention de prendre une position plus forte dans les véhicules électriques, voyant une tendance à la croissance, cela semblait être un point de départ évident. Et puis j'ai été amené, et ce qui était assez unique dans la façon dont nous avons commencé cette chose, GM avait lancé un certain nombre d'entreprises en interne, et la plupart d'entre elles, comme la plupart des grandes entreprises, n'ont pas eu beaucoup de succès. Et donc ils ont commencé avec une toute nouvelle approche consistant à faire venir un PDG extérieur qui vient d'un secteur différent et à le mettre en place de manière à lui donner vraiment le succès et à essayer une approche différente pour le faire. Et je pense que la configuration que nous avons mise en place va être vraiment critique dans l'ensemble pour notre succès.

Ils ont commencé avec une toute nouvelle approche consistant à faire venir un PDG extérieur qui vient d'un secteur différent et à le mettre en place de manière à lui donner vraiment le succès et à essayer une approche différente pour le faire.

Mathias Garibaldi : C'est vraiment utile. Cela allait en fait m'amener à ma prochaine question car bien qu'il s'agisse d'une filiale de General Motors, BrightDrop agit comme sa propre société, n'est-ce pas ? J'aimerais donc comprendre la relation entre BrightDrop et General Motors, quelles sont les forces que le titulaire apporte à BrightDrop, mais aussi, j'aimerais comprendre pourquoi faire appel à un étranger, n'est-ce pas ? Il y a des points forts à cela et d'après votre expérience, quels points forts apportez-vous ? Parce que dans votre passé, vous avez travaillé dans des startups, pas potentiellement un grand titulaire, alors comment avez-vous marié ces deux choses au sein de BrightDrop ?

Travis Katz : Donc, mon parcours, j'ai travaillé à la fois dans de grandes entreprises et dans des startups, et la réalité est qu'il y a des avantages différents pour chacun d'eux. Pour les grandes entreprises, vous avez accès au capital, vous avez accès aux clients, vous avez une marque et un nom de marque, et il y a la confiance dans la marque. Avec les startups, vous avez de la vitesse, de l'agilité, la capacité de tourner rapidement et de vous concentrer rapidement. Et donc, lorsque nous avons mis en place BrightDrop, nous essayons vraiment de voir comment nous pouvons mettre cela en place de manière à tirer parti des atouts que GM apporte à la table, qui sont nombreux. GM est donc incroyablement doué pour concevoir et fabriquer des véhicules. Ils investissent massivement dans les batteries et les usines de batteries. Mais ce que l'écosystème que nous recherchons dans la livraison du dernier kilomètre nécessite des choses qui vont au-delà des véhicules traditionnels. Donc, si vous pensez à la livraison du dernier kilomètre, vous parlez vraiment d'un énorme problème d'optimisation de la façon dont vous déplacez les marchandises dans un environnement urbain aussi rapidement et à moindre coût que possible. C'est vraiment un problème logiciel à la base. C'est un problème de simulation et un problème d'IA. Et donc ce que nous voulions construire était une entreprise centrée sur la technologie qui se concentre sur la technologie, les logiciels et les données et associe cela à la puissance que GM apporte à la table et à la confiance de la marque que GM apporte à la table du côté des véhicules pour vraiment apporter cet écosystème à la vie. Et comme je l'ai dit, ou comme tu l'as dit, Matías, nous construisons vraiment un écosystème. Nous avons donc ces camionnettes de livraison électriques, nous en avons une grande et une petite, les 600 et 400 Zevo. Nous avons ce qu'on appelle des chariots électroniques. Ce sont donc des conteneurs à propulsion électrique, dont on pense à la conteneurisation. Nous en avons un qui cible la livraison de colis et un marché de colis, un autre qui cible l'épicerie, qui a des exigences différentes. Et nous avons une suite logicielle qui relie vraiment tout cela. Et c'est, vous savez, nous avons un logiciel de bureau, un logiciel embarqué, un logiciel qui s'exécute sur les téléphones mobiles des transporteurs lorsqu'ils sont sur le terrain. Donc, le système doit fonctionner ensemble. Quand je suis arrivé pour la première fois, j'y étais depuis environ trois semaines quand j'ai dû en gros aller voir Mary Barra et l'équipe de direction et dire : « Écoutez, c'est la bonne idée, mais ça ne marchera que si nous pouvons dirigez-le d'une manière différente." GM est une entreprise très bien gérée, vous savez, c'est, vous parlez de la longévité des entreprises. GM existe depuis plus de 100 ans et ils ont un système très puissant sur la façon dont les décisions sont prises, comment un certain nombre de processus, comment les choses sont financées, les étapes à suivre. Et toute l'entreprise fonctionne vraiment autour de cet ensemble de principes qui a été conçu autour de l'industrie automobile traditionnelle. Et c'est puissant. Cela leur permet de faire évoluer et de faire plusieurs véhicules, vous savez, des dizaines de véhicules à travers le pays, vous savez, à travers le monde dans différentes usines et de le faire efficacement. Mais lorsque vous essayez de mettre quelque chose de différent qui ne ressemble pas à un véhicule dans ce système, le système le brise en quelque sorte et le recrache. Et donc, ils étaient très ouverts d'esprit et ils ont dit : "D'accord, eh bien, comment est la bonne façon de le mettre en place ?" Et donc nous avons vraiment créé l'entreprise en tant que filiale distincte. Nous la gérons comme une entreprise de technologie, et nous nous concentrons sur l'apport du talent que vous apportez d'un point de vue technologique, en apportant la vitesse dans l'agilité tout en puisant dans les forces de GM. Et je pense que cela nous donne, cela va nous donner beaucoup d'avantages. Donc, je pense que ce que nous voyons maintenant du côté des startups, c'est que les startups apportent beaucoup de produits très intéressants sur le marché, mais elles ont maintenant du mal avec les deux capitaux, quand elles vont chez les clients, les clients ne savent pas , en particulier les clients commerciaux, hé, cette entreprise va-t-elle être là dans cinq ans pour prendre en charge ce véhicule ou dix ans ? Est-ce qu'ils savent? Vont-ils avoir des pièces de rechange en stock lorsque j'en ai besoin ou vais-je être hors ligne ? Donc, quand vous dites que nous sommes soutenus par General Motors, ils connaissent General Motors, ils travaillent avec General Motors depuis des années. Et donc ça apporte un niveau de confort et un niveau de confiance et ça nous permet d'aller plus vite.

Donc, si vous pensez à la livraison du dernier kilomètre, vous parlez vraiment d'un énorme problème d'optimisation de la façon dont vous déplacez les marchandises dans un environnement urbain aussi rapidement et à moindre coût que possible. C'est vraiment un problème logiciel à la base. C'est un problème de simulation et un problème d'IA. Et donc ce que nous voulions construire était une entreprise centrée sur la technologie qui se concentre sur la technologie, les logiciels et les données et associe cela à la puissance que GM apporte à la table et à la confiance de la marque que GM apporte à la table du côté des véhicules pour vraiment apporter cet écosystème à la vie.

Mathias Garibaldi : Asad, j'ai une question pour vous, car je pense que BrightDrop est une réussite en matière de réussite. Travis, vous avez mentionné quelques pièges potentiels qui auraient pu se produire si vous n'aviez pas nécessairement enseigné le leadership, ainsi que l'ouverture et l'acceptation du leadership, ce qui est également un élément important. Asad, qu'avez-vous vu dans votre expérience sur certains des principaux pièges dans lesquels les gens tombent ? Et par les gens, je veux dire, vous savez, les titulaires peuvent tomber quand ils démarrent une nouvelle entreprise.

Assad Hussein : Ouais. Ouais, je pense... Il est donc clair que les titulaires ont essayé et essaient à l'époque actuelle, ont également essayé dans le passé. Peut-être que si nous synthétisons quelques éléments à retenir, si nous appliquons une reconnaissance de formes à ceux qui n'ont pas fonctionné, quelques éléments communs émergent. Je dirais donc que le manque de ressources est généralement un gros défi. Il est souvent très difficile pour un grand titulaire d'accorder la bonne quantité d'attention, d'énergie et de ressources à quelque chose qui n'a pas fait ses preuves. Cela va juste un peu à l'encontre du modèle d'affaires et du processus de pensée de : "Je vais établir un budget et j'évaluerai les gens par rapport à ce budget", alors qu'être itératif et agile dans une startup ou un nouveau concept de création d'entreprise nécessite beaucoup plus de flexibilité, beaucoup plus d'agilité quand il s'agit de cette dimension. Un autre défi que j'ai vu assez souvent est cette attente mal alignée sur le calendrier, qui peut devenir ce qui peut tuer des idées potentiellement trop tôt parce que l'accent est mis sur la rentabilité à court terme ou peut essentiellement forcer les idées à évoluer à un rythme beaucoup plus lent parce que, encore une fois , lié un peu à la famine ou à la raréfaction des ressources. Un autre que j'ai vu, je le décrirais comme étant tué par amour. Donc, faute d'une meilleure façon de l'encadrer, le vaisseau-mère demande au nouvel enfant d'exécuter des processus de la même manière que le fait le vaisseau-mère. Encore une fois, cela ne fonctionne pas dans le contexte de quelque chose qui est censé être beaucoup plus rapide, beaucoup plus agile, et où vous vous attendez en fait à ce que la direction change fréquemment au cours de l'évolution de cette chose. Et puis peut-être que le dernier couple dont je parlerai, on ne tirerait pas nécessairement un avantage injuste dans la mesure où il pourrait l'être. Ainsi, par exemple, dans le contexte de BrightDrop, nous considérons que BrightDrop utilise sa position pour tirer parti du meilleur des deux mondes, n'est-ce pas ? Les ressources de la marque, les connaissances, l'écosystème, les relations de General Motors et l'agilité, la flexibilité, le talent, le timing d'une startup. Vous rencontrez parfois ces cas où les gens oublient la première moitié de l'équation et ils sautent après une idée qui semble inspirante, nouvelle, différente, mais ils perdent de vue le fait que je n'ai peut-être pas un avantage injuste en tant que titulaire dans ce l'espace et ils sautent trop loin du noyau ou de quelque chose qui serait même potentiellement adjacent au noyau. Et peut-être que le dernier, je dirai simplement, que je vois assez fréquemment, est ce manque d'état d'esprit itératif. Il y a très souvent ce désir de, encore une fois, informé par des années et des années de fonctionnement, il y a le désir de pousser une solution. Comment puis-je tirer parti de mon échelle ? Comment tirer parti d'une chose existante que j'ai et trouver un client plutôt que l'inverse : que recherche un client dans cet espace ? Que puis-je faire pour créer une offre qui crée de la valeur pour eux et me permet donc de capter une partie de cette valeur ? Donc, très, vraiment, une sorte de mentalité push versus pull est parfois ce que nous voyons avec beaucoup d'entreprises qui ne fonctionnent pas. Travis, je suis curieux, comment cela résonne-t-il ? Faites ces idées ... vous en avez mentionné quelques-unes. Qu'en penses-tu?

Il est souvent très difficile pour un grand titulaire d'accorder la bonne quantité d'attention, d'énergie et de ressources à quelque chose qui n'a pas fait ses preuves. Cela va juste un peu à l'encontre du modèle d'affaires et du processus de pensée de : « Je vais établir un budget et j'évaluerai les gens par rapport à ce budget ».

Travis Katz : Ouais, non, absolument. Et vous savez, ce n'est pas la première fois que je fais ça. J'ai donc beaucoup d'avantages avec le recul parce que j'étais avec MySpace au moment où MySpace a été acquis par News Corp et regardé comme MySpace, qui était le plus grand site Internet à l'époque, finalement en quelque sorte, à cause de beaucoup de les facteurs que vous avez mentionnés, ont été en quelque sorte évincés et ont créé une opportunité pour Facebook de le dépasser. Donc... Je pense que toutes les choses que vous avez mentionnées sont très, très réelles. Et la réalité est que, même pour BrightDrop, nous allons être testés là-dessus au cours des 48 prochains mois, car alors que l'économie commence à se calmer, BrightDrop a été lancé à une époque où le capital était très bon marché et où l'optimisme était généralement élevé. Lorsque vous êtes soudainement dans un constructeur automobile traditionnel où vous savez, le cours de votre action, c'est une action de valeur et vos investisseurs regardent, vous savez, des points de marge sur votre EBIT. Il y aura beaucoup de pression pour que GM dise, hé, comment pouvons-nous réduire les coûts dans des choses qui ne sont pas rentables? L'équilibre va être difficile. Je pense que nous avons l'engagement. Vous savez, Mary Barra est une PDG très visionnaire et je pense qu'elle est assez unique dans l'industrie. L'entreprise a fait quelques gros paris. Ainsi, l'un d'entre eux est avec Cruise Automation qui fournit une technologie autonome, et l'autre est BrightDrop. Mais oui, patience, vous savez, si vous êtes une entreprise traditionnelle. Donc, si vous y réfléchissez, vous savez, je suis très empathique envers la direction. Donc, si vous pensez à introduire une nouvelle voiture, donc GM introduit de nouvelles voitures chaque année, ils vont introduire plus de 20 véhicules cette année. Mais si vous introduisez un nouveau véhicule, vous savez, il fait déjà partie d'une catégorie bien connue. Vous comprenez donc ce qu'est un pick-up. Les clients comprennent ce qu'est un pick-up. Vous pouvez estimer, vous savez, exactement la taille du marché. Vous savez à quel point le marché est grand. Vous pouvez estimer approximativement la part que vous allez obtenir. C'est donc un chemin très prévisible lorsque vous lancez un nouveau véhicule pour savoir approximativement combien d'argent vous allez gagner, quelle part de marché vous allez obtenir. C'est assez simple. Lorsque vous créez une nouvelle entreprise et que vous inventez une nouvelle catégorie, c'est vraiment ce que nous faisons autour de BrightDrop. Il y a beaucoup plus d'incertitude. Il y a une exigence pour plus d'itérations. Au fur et à mesure que vous entrez et commencez à passer plus de temps avec les clients et les produits, vous commencez à vous dire : "Hé, ce produit fonctionne très bien pour ces cas d'utilisation, mais pour d'autres cas d'utilisation, il serait peut-être préférable de le peaufiner un peu ce chemin ou comme ça." Et donc une partie du succès doit être un engagement au niveau de la direction pour dire, hé, nous allons investir et nous engager pendant un certain temps pour voir comment cela se passe et comment cela évolue. Et en même temps, au niveau subsidiaire, l'une des choses que nous avons dû vraiment investir dans la construction est une recherche UX et une recherche de conception vraiment solides, rassemblant vraiment des informations et collectant les données dont nous avons besoin pour vraiment aider à façonner et faire évoluer le produits, afin que nous soyons positionnés pour une croissance à long terme au lieu de penser quelle est la meilleure chose pour l'appel des résultats du prochain trimestre ?

Lorsque vous créez une nouvelle entreprise et que vous inventez une nouvelle catégorie, c'est vraiment ce que nous faisons autour de BrightDrop. Il y a beaucoup plus d'incertitude. Il y a une exigence pour plus d'itérations.

Mathias Garibaldi : C'est très intéressant. Je pense que vous avez abordé quelques points, Asad, que vous avez en fait mentionnés dans votre article en ce qui concerne certains états d'esprit qui, comme les changements d'état d'esprit que les titulaires doivent faire lorsqu'ils entrent dans un marché un peu plus incertain et vous Je mentionne en quelque sorte, vous savez, l'état d'esprit MVP, le type de boucle itérative construire, mesurer, apprendre. Je pense que la seconde est, vous savez, le client d'abord, comprendre ce que le client veut réellement dans un produit. Et je vous ai récemment vu, Travis, dans une conversation aux côtés de FedEx et parler de ce partenariat de co-développement du véhicule ensemble depuis presque le tout début. J'aimerais plonger un peu plus loin là-dessus. Et quelle était la stratégie là-bas? De toute évidence, General Motors sait fabriquer des véhicules, mais il s'agit d'un type de véhicule différent. C'est un autre type de cas d'utilisation. Comment avez-vous procédé, vous savez, pour trouver d'abord un partenaire et comment cette relation s'est-elle établie? Et quels ont été les avantages de cette relation ?

Travis Katz : Ouais, donc quand vous faites une entreprise B2B, où vous vendez vraiment à une autre entreprise, vous ne réussirez que si vous avez des partenaires qui sont prêts à s'engager avec vous dès le début et à vous aider à vous nourrir avec vous savez , les exigences, vous aident à explorer différents concepts. Et donc nous avons eu une relation fantastique avec FedEx et cela remonte à de nombreuses années et FedEx a été impliqué à la fois pour nous aider à comprendre quelles sont les exigences d'une camionnette de livraison électrique et ce qui fait vraiment ce succès, mais nous a également permis de tester ces e- des chariots dans des concepts réels, sur de vrais itinéraires, avec de vrais coursiers pour pouvoir jauger et mesurer ce qui est nécessaire. Nous sommes donc très, très reconnaissants envers FedEx, et nous travaillons également en étroite collaboration avec quelques autres partenaires. Vous savez, cela nécessite vraiment, vous savez, une certaine confiance et une certaine patience des deux côtés. Donc ce n'est pas quelque chose que vous pouvez simplement franchir la porte, vous savez, la plupart des entreprises, si vous pensez à une livraison commerciale du dernier kilomètre, vous savez, si vous êtes FedEx tous les jours, vous vous réveillez et vous vous dites, oh , mon Dieu, nous devons envoyer tous ces colis à toutes ces adresses, vous savez, avant 10 heures du matin. Et donc c'est une affaire très, très rapide. Ainsi, lorsque vous faites quelque chose comme le co-développement, vous insérez vraiment quelque chose dans le processus qui pourrait les ralentir pendant un certain temps, au fur et à mesure que vous apprenez. Ce n'est donc pas le genre de décision que les entreprises veulent prendre à la légère. Et la plupart des entreprises diront, vous savez, qu'elles ont généralement, vous savez, des groupes qui sont mis en place, des groupes d'innovation, par exemple, qui sont mis en place pour tester de nouvelles choses. Mais ils ne le feront que s'ils sont convaincus que vous êtes une véritable entreprise, qu'ils sont convaincus que vous serez en mesure de commercialiser un produit à grande échelle. Et donc la relation avec General Motors et FedEx est, vous savez, c'est une relation de longue date. Et je pense que cette confiance a vraiment joué un rôle déterminant pour nous aider à aller de l'avant. Nous avions également tous les deux des objectifs très communs, donc les deux entreprises se sont engagées à atteindre le zéro net d'ici 2035 ou 2040. Ainsi, lorsque vous avez ces valeurs et ces objectifs partagés, cela rend ce type de partenariats beaucoup plus facile à mettre en lumière.

Ouais, donc quand vous faites une entreprise B2B, où vous vendez vraiment à une autre entreprise, vous ne réussirez que si vous avez des partenaires qui sont prêts à s'engager avec vous dès le début et à vous aider à vous nourrir avec vous savez , les exigences, vous aident à explorer différents concepts.

Mathias Garibaldi : Et Travis, j'ai aussi une question de suivi à ce sujet. L'entreprise a-t-elle déjà hésité à se tourner vers un client/partenaire potentiel avant d'avoir un produit en tête ? Comment... Avez-vous dû changer les mentalités ou potentiellement convaincre les gens de se sentir à l'aise d'avoir une conversation avant qu'un produit ne soit là ? Dans le monde des startups, je vois que cela se produit souvent, mais parfois dans le monde des titulaires, ce n'est peut-être pas le cas. Tellement curieux si vous avez rencontré des problèmes ou des histoires là-bas.

Travis Katz :Ouais, donc juste pour être clair, nous avions déjà des concepts de produits en place avant de nous engager avec eux.

Mathias Garibaldi : Je t'ai eu. D'accord.

Travis Katz : Nous avons vu cette vision pour la livraison du dernier kilomètre. Nous avions une sorte de conception précoce pour une camionnette de livraison du dernier kilomètre. Nous avions étudié la mobilité urbaine et avions proposé ce concept pour une sorte de conteneurs à propulsion électrique, les e-carts.

Mathias Garibaldi :J'ai compris.

Travis Katz : Nous sommes donc allés voir FedEx et les avons essentiellement présentés. Et je pense que c'est vraiment important. Vous ne voulez pas faire perdre de temps aux gens et vous obtenez des bouchées limitées de la pomme. Vous devez donc vraiment faire vos devoirs à l'avance et faire beaucoup de recherches. Nous avons en fait notre propre laboratoire de recherche ici où nous testons des produits, nous faisons venir des personnes extérieures à l'entreprise et les soumettons à des tests réels pour nous aider à itérer sur les produits afin qu'au moment où nous allons chez un client , nous avons quelque chose qui est assez bien préparé, au lieu de dire : "Hé, nous voulons que vous soyez notre, vous savez, que vous fassiez toutes nos recherches pour nous."

Mathias Garibaldi :Droite.

Travis Katz : Les entreprises n'ont tout simplement pas la bande passante pour cela, ce n'est pas une demande raisonnable. Cela a donc été très important et c'est une compétence dans laquelle nous nous améliorons. Nous avons mis en place une sorte d'épicerie fictive dans laquelle nous pouvons courir et organiser des courses de cueillette d'épicerie avec de vrais cueilleurs d'épicerie là-bas pour en quelque sorte aider à tester comment les tiroirs s'ouvrent ? Comment les gens s'interfacent-ils avec le matériel ? Et ces leçons sont tout simplement inestimables, les petites choses que vous apprenez. Ainsi, au moment où vous sortez sur le terrain, vous devriez avoir quelque chose qui est raisonnablement bien cuit. Avec la camionnette, une partie de la façon dont nous y sommes arrivés, vous savez, au début, nous avons envoyé notre équipe de conception et notre équipe d'ingénieurs sur de vraies courses avec des coursiers sur le terrain afin qu'ils passent une journée à faire des balades et à regarder D'accord, que faisaient-ils pendant la journée ? Où organisaient-ils les colis ? Comment se déplaçaient-ils ? Où étaient-ils coincés ? Où se trouvaient leurs éléments de conception dans le véhicule qui les ralentissaient ? Cela nous a donc conduit à de nombreuses décisions de conception. Donc, créer une porte de cloison très large pour s'assurer que si vous aviez une grande boîte, vous pouviez entrer directement depuis la cabine, un très grand pare-brise avec un large champ de vision qui améliore considérablement la sécurité. Vous savez, c'est difficile à voir dans ces gros vans. Y a-t-il quelque chose devant moi ? Nous avons créé une marche inférieure en hauteur, ce qui a été rendu possible par le fait que j'en ai entendu parler. la batterie qui passe sous le plancher mais qui nous a permis de baisser la marche en hauteur. Et cela compte beaucoup. Nous l'avons abaissé de quelques centimètres. Cela ne semble pas beaucoup, mais le coursier moyen entre et sort de ces véhicules 100 à 150 fois par jour. Et donc l'usure de vos genoux et ce genre de choses. Et juste la fatigue que vous ressentez. Si vous pouvez descendre de quelques centimètres, cela fait une grande différence. Donc, une grande partie de cela était des choses que, vous savez, vous ne pouvez pas rester assis dans votre tour d'ivoire avec une équipe de conception et savoir ces choses que vous devez réellement sortir sur le terrain. Et donc ce genre de choses est vraiment devenu très précieux.

Avec la camionnette, une partie de la façon dont nous y sommes arrivés, vous savez, au début, nous avons envoyé notre équipe de conception et notre équipe d'ingénieurs sur de vraies pistes avec des coursiers sur le terrain afin qu'ils passent une journée à faire des balades et à regarder D'accord, que faisaient-ils pendant la journée ? Où organisaient-ils les colis ? Comment se déplaçaient-ils ? Où étaient-ils coincés ? Où se trouvaient leurs éléments de conception dans le véhicule qui les ralentissaient ?

Assad Hussein : Et Travis, je suis curieux, vous décrivez une grande partie de la recherche que vous avez faite sur le véhicule lui-même, comment l'utilisateur du véhicule interagirait avec lui. Vous savez, d'après les exemples d'épicerie que vous avez donnés à partir de la hauteur du véhicule, de la taille du pare-brise, des portes, je suis curieux de savoir comment au début, lorsque vous avez une conversation avec un client potentiel, comment parlez-vous de l'écosystème de ce que sera l'offre ? Parce que c'est au-delà du véhicule ? Je pense que c'est une grande partie de la proposition de valeur. J'aimerais entendre comment vous avez encadré et comment cela a été intériorisé par les clients.

Travis Katz : Oui, je pense que nous avons eu d'excellentes conversations à ce sujet et la raison pour laquelle c'est si puissant, le concept d'écosystème, c'est qu'il examine vraiment l'espace problématique de manière holistique du point de vue du client. Il y a donc l'aspect véhicule. Donc, l'une des choses que ces entreprises essaient toujours de faire est de réduire leurs coûts de fonctionnement. Ils ont aussi cet impératif d'éliminer les émissions de carbone. Et donc le véhicule est conçu pour faire ces deux choses par lui-même. Donc, parce que c'est électrique, vous savez, cela réduit considérablement les émissions de carbone. De plus, parce qu'il est électrique, cela réduit considérablement le coût total de possession, le coût de fonctionnement du véhicule. Les véhicules électriques ont donc tendance à être plus chers au départ, mais les économies de carburant et d'entretien, vous savez, nous estimons que les clients économiseront entre 7 000 $ et 10 000 $ par véhicule et par an en passant à l'électrique. Donc, dans un certain sens, c'est en quelque sorte une évidence d'un point de vue économique. Mais quand vous regardez le problème plus large auquel ils sont confrontés, ce n'est pas le seul problème auquel ils sont confrontés, c'est leur coût. Donc, dans la livraison urbaine, vous avez probablement vu cela dans votre ville natale, l'une des choses qui se passe, c'est que ces camions essaient de se déplacer. Il n'y a pas de stationnement. Et si souvent, ces camions doivent se garer en double. Ils obtiennent des contraventions de stationnement, ils bloquent la circulation et créent des embouteillages, ce qui peut poser des problèmes aux villes. Et lorsque vous essayez de desservir une zone urbaine et que vous avez un immeuble de grande hauteur, il n'y a qu'un nombre limité de colis que vous pouvez installer sur un chariot avant qu'il ne devienne encombrant et trop lourd à desservir. Et donc l'idée du e-cart était d'aider vraiment, vous savez, à conteneuriser les choses. Donc, un, ce sera plus rapide pour le chargement/déchargement, vous avez tout pour un paquet de bloc spécifique là-dedans, mais aussi avec la propulsion électrique, cela vous permet de transporter plus de 250 livres de paquets sans effort. Il n'y a donc aucune contrainte pour le conducteur. Cela signifie qu'au lieu de faire trois ou quatre allers-retours vers la camionnette, vous pouvez tout faire en une seule fois, une tour entière en une seule fois. Cela évite la pression sur les chauffeurs et, vous savez, empêche les coursiers de, vous savez, de se fatiguer. Et donc vous avez un taux de désabonnement plus faible, mais cela signifie également moins de temps de séjour en bordure de rue. Cela signifie donc que vous pouvez faire plus avec moins. Et nous avons mesuré cela avec FedEx. FedEx a pu livrer 25 % de colis en plus par jour en utilisant ces chariots électroniques que sans eux. C'est donc assez massif. Alors quand on va parler aux clients, on parle de ce qu'on a vu sur le terrain, vous savez, en observant ces choses et le problème du double stationnement, le problème d'avoir à trier les colis en bordure de rue. Nous apportons des photos et disons, vous savez, ce sont certaines des choses que nous avons vues. Et les clients aiment vraiment ça. Vous savez, ils comprennent que nous comprenons les défis plus larges auxquels ils sont confrontés, nous voulons nous associer à eux pour les aider à trouver des solutions. C'est donc une histoire très, très puissante. Du côté des logiciels, c'est une conversation très intéressante car toutes ces entreprises ont leurs suites logicielles existantes qu'elles utilisent. Beaucoup d'entre eux sont en quelque sorte un mélange de trucs internes, développés en interne et de trucs tiers qu'ils branchent. Et donc il y a un fort effet de verrouillage. Difficile de changer de logiciel. Mais la réalité est que le monde change. Et lorsque vous commencez à passer des véhicules de la vieille école et des coursiers avec des chariots aux véhicules connectés et aux chariots électroniques connectés, et que vous diffusez des données en direct depuis le terrain, ces données sont puissantes et vous pouvez commencer à débloquer des informations massives pour changer la façon dont vous faites des affaires. Et je pense... qu'il faut un peu plus de discussions avec les clients pour vraiment les aider à comprendre que, "Hé, la façon dont vous le faites fonctionne pour vous aujourd'hui, bien sûr, mais il y a de gros gains à faire", et vous voyez des entreprises comme Amazon repousser les limites avec la logistique Amazon. Le cœur d'Amazon, l'un de ses principaux atouts, est l'apprentissage automatique. Et ils ont des tonnes de capacités d'apprentissage automatique et ils aiment diriger l'apprentissage automatique vers différents problèmes et voir où ils peuvent déplacer l'aiguille. Tout le monde devra suivre ce rythme d'innovation et ce genre de réflexion. Et donc il y a juste une énorme quantité d'opportunités. Je pense que nous sommes au tout début de ce voyage.

Difficile de changer de logiciel. Mais la réalité est que le monde change. Et lorsque vous commencez à passer des véhicules et des coursiers de la vieille école avec des chariots aux véhicules connectés et aux chariots électroniques connectés, et que vous diffusez des données en direct depuis le terrain, ces données sont puissantes et vous pouvez commencer à débloquer des informations massives pour changer la façon dont vous faites des affaires.

Mathias Garibaldi : C'est très excitant. Je suppose qu'une chose que je veux vous demander, Travis, c'est, je suppose, quelle est la prochaine étape pour BrightDrop ? Je veux réfléchir, je veux vous demander, quelle est la prochaine étape qui vous passionne sans sauter l'étape que vous avez récemment franchie, ce qui, je pense, est très excitant, la vitesse à 1 milliard de dollars de revenus. Pourriez-vous nous en dire un peu plus sur cette étape ? Et puis, vous savez, sur quoi visez-vous ensuite? De toute évidence, les temps sont un peu plus difficiles en ce moment, mais je suis sûr qu'il y a certains jalons que vous attendez avec impatience l'année prochaine, les deux ou les trois prochaines années.

Travis Katz : Ouais, donc nous avons été sur juste un. juste un tour rugissant, je suppose que je dirais. Nous avons donc lancé cette chose il y a deux ans et nous avons juste établi des records en cours de route. Notre véhicule a donc été le véhicule le plus rapide à commercialiser dans l'histoire de GM. C'était 20 mois.

Mathias Garibaldi :20 mois, oui.

Travis Katz : De la création à la première livraison client. C'est peut-être le véhicule le plus rapide jamais mis sur le marché. Il y a donc eu beaucoup de réflexions nouvelles sur la façon de faire cela. Nous avons établi un record du monde de la plus longue distance parcourue par une camionnette électrique. Nous sommes donc dans le livre Guinness des records du monde. Et puis, plus récemment, nous avons aligné des clients importants. Donc FedEx, Walmart, DHL, Verizon, Purolator au Canada. Les gros clients s'inscrivent donc à BrightDrop et nous considèrent comme faisant partie de l'écosystème qui les aidera à se projeter dans l'avenir. Et puis, plus récemment, comme vous y faisiez allusion, nous avons annoncé que nous étions sur le point d'être l'entreprise la plus rapide à atteindre un milliard de dollars de chiffre d'affaires de l'histoire. Nous sommes donc sur la bonne voie pour le faire en 2023. C'est donc une période vraiment excitante, mais nous ne sommes vraiment qu'au tout début de ce voyage. Et je pense que lorsque nous regardons où nous voyons l'avenir, il s'agit vraiment de réinventer la livraison du dernier kilomètre. Donc, selon le modèle sur lequel nous avons été, les gens achètent de plus en plus de choses dans le commerce électronique. Pour livrer ces choses, ils doivent mettre de plus en plus de véhicules dans les villes. L'infrastructure des villes ne peut pas s'agrandir. On ne peut pas élargir les rues de Manhattan, les immeubles sont là. Et donc on commence à créer des embouteillages. Les choses ralentissent. Et pendant ce temps, les consommateurs s'attendent à ce que j'obtienne les choses de plus en plus vite. Nous pensons qu'il y a un moyen d'enfiler l'aiguille et de faire les deux et d'éliminer les émissions de carbone, mais aussi d'améliorer vraiment le fonctionnement du système. Mais pour le faire, il faut vraiment le repenser. Il ne peut pas s'agir simplement de jeter plus de véhicules sur le problème. Vous devez réfléchir à la manière dont nous pouvons utiliser le transport multimodal, les chariots électroniques, les coursiers à pied, les vélos, les micro-hubs et vraiment connecter tous ces points ensemble, en tirant parti des logiciels et des données. Donc, quand nous regardons vers l'avenir, je pense que l'impact de ce que nous allons faire, du côté des véhicules, nous allons commencer à le voir très rapidement, les e-carts vont commencer à arriver à grande échelle peu de temps après. Mais ensuite, le véritable pouvoir viendra des données et du déverrouillage des données alors que nous commençons à connecter tous ces points ensemble et à tirer des idées sur la façon dont vous reconcevez le système pour nous permettre de continuer à évoluer au rythme auquel tout le monde veut qu'il évolue tout en s'adaptant aux contraintes de "Nous devons le faire sans émission de carbone et nous devons le faire sans, vous savez, créer de la congestion dans notre paysage urbain. C'est donc un problème amusant à résoudre . C'est important. Et nous examinons le même genre de choses pour l'épicerie et l'exécution de l'épicerie. Donc, à certains égards, c'est similaire. Vous essayez d'acheminer les courses aux gens de la manière la plus efficace possible, mais c'est très différent une série de défis parce que vous avez des choses comme le contrôle de la température et vous savez, est-ce que la glace va fondre au moment où elle arrivera ? C'est en quelque sorte le test ultime pour savoir si vous avez fait du bon travail. vient de décoller massivement depuis la pandémie. Presque tout le monde perd de l'argent à chaque livraison qu'il fait, mais ils ont l'impression de n'avoir pas le choix car les coûts de changement sont faibles. Et donc si mon épicerie ne livre pas, je vais juste passer à la suivante qui le fera. Il y a donc aussi beaucoup de soif de solutions dans le secteur de l'épicerie. Et donc nous sommes très excités à ce sujet. Ensuite, nous pensons à un peu plus long terme, nous avons notre société sœur, Cruise Automation, qui fait des véhicules autonomes. Alors, quand vous commencez à penser au concept de si vous mariez l'autonomie avec ce genre de solutions du dernier kilomètre, que pourriez-vous faire ? Et je pense, vous savez, que les opportunités sont énormes. Donc, quand nous regardons cette entreprise, je veux dire, c'est une opportunité énorme, énorme et c'est une opportunité mûre pour la perturbation.

Nous avons annoncé que nous étions sur le point d'être l'entreprise la plus rapide à atteindre un milliard de dollars de chiffre d'affaires de l'histoire. Nous sommes donc sur la bonne voie pour le faire en 2023. C'est donc une période vraiment excitante, mais nous ne sommes vraiment qu'au tout début de ce voyage. Et je pense que lorsque nous regardons où nous voyons l'avenir, il s'agit vraiment de réinventer la livraison du dernier kilomètre.

Assad Hussein : Peut-être que je vais m'appuyer sur quelque chose que vous avez dit aussi, Travis. Je suis à 100% aligné sur l'électrification. La poussée pour la durabilité, c'est, comme, il y a un large consensus à travers les géographies pour une poussée dans cette direction. Je pense également que du point de vue de la connectivité, votre point de vue sur les données, l'utilisation des données, cela va devenir beaucoup, beaucoup, beaucoup plus répandu dans cet espace parce que la quantité de valeur supplémentaire qui peut être débloquée par rapport au coût de le faire est juste astronomique le genre d'impact que cela peut avoir. Sur autonome, je pense que je suis avec vous que cela va déclencher la prochaine vague d'innovation. Je pense que cela va également aider à mettre d'autres concepts sur le marché. Donc différents facteurs de forme. Si vous pensez aux robots autonomes ou aux casiers autonomes. Ne s'applique pas à tous les types de livraison ou à tous les types de géographie, disons, mais dans certains cas d'utilisation, vous pouvez voir ces différents types de sous-modes décoller, un peu plus loin avec l'expansion de l'autonomie, avec l'acceptation des consommateurs, résolvant également le problème non seulement du "Comment puis-je faire parvenir le colis au consommateur, mais à sa porte réelle ?" Alors, comment résoudre ce problème du dernier pied/dernier mètre sera intéressant de voir comment cela évoluera également au cours des prochaines années.

Sur autonome, je pense que je suis avec vous que cela va déclencher la prochaine vague d'innovation. Je pense que cela va également aider à mettre d'autres concepts sur le marché. Donc différents facteurs de forme. Si vous pensez aux robots autonomes ou aux casiers autonomes.

Travis Katz : Ouais. Oui je suis d'accord. Et je pense que le dernier, je l'appelle le dernier problème de 100 pieds sur l'autonomie pour la livraison n'est pas une blague. Alors vous imaginez bien que c'est bien qu'un véhicule autonome vienne apporter vos affaires, mais si vous êtes en appel zoom au 18ème étage d'un immeuble et que votre dentifrice arrive, vous savez, que faites-vous ? Et pour que je pense que nous avons quelques idées sur la façon dont tout cela s'assemble, alors restez à l'écoute.

Mathias Garibaldi : C'est génial. C'est un espace très excitant, très excitant. Je pense que pour nous clore, je vais vous poser une question à tous les deux. Je vais commencer par vous, Travis. Quels conseils donneriez-vous aux titulaires qui souhaitent créer de nouvelles entreprises ?

Travis Katz : Ouais, je suppose que les principaux ... Je suppose que quelques petites choses. Premièrement, vous voulez comprendre, d'accord, où sont vos principaux avantages ? Où ouvrent-elles des opportunités sur des marchés nouveaux et adjacents ? Il faut donc que ce soit quelque chose qui s'appuie vraiment sur quelque chose qui vous tient à cœur. Mais ensuite, vous devez vraiment réfléchir à la façon dont vous gagnez dans un nouvel environnement commercial très différent de celui de base. Et je pense qu'il est essentiel de faire des choses comme faire venir des talents extérieurs. Si vous faites appel à des personnes habituées à gérer l'activité principale, elles peuvent être très douées pour cela, mais il s'agit d'un ensemble de compétences très différent allant de 0 à 1. Vous voulez donc vraiment faire appel à des personnes qui ont créé des entreprises à partir du à la base, puis vous devez vraiment les découper de manière à ce qu'ils puissent fonctionner avec un certain degré d'autonomie. En fait, il y a différentes façons de le faire. Vous savez, lever des capitaux externes est une façon de le faire. C'est, en fait, GM a beaucoup appris de l'histoire de Cruise, car Cruise a levé des capitaux extérieurs à partir d'un certain nombre de stratégies. Cela crée un peu plus une relation de courtage honnête et sans lien de dépendance, où vous devez réfléchir à ce qui est dans le meilleur intérêt de cette entreprise et de cette entreprise en croissance. Cela peut donc être utile. Mettre en place un conseil d'administration avec des administrateurs externes qui peuvent aider à partager les points de vue et à remettre en question la pensée traditionnelle au sein de l'entreprise. Mais je pense que la mise en place, vous savez, vous devez vraiment créer des garde-corps si vous vous attendez à ce que la nouvelle startup se conforme aux règles et aux processus de budgétisation et à toutes les choses que vous gérez avec vos entreprises existantes, vous allez probablement tue le. Et cela a été l'histoire de la plupart des innovations de l'entreprise. Ils finissent par les tuer à un moment donné en appliquant les règles qui fonctionnent pour leur cœur de métier. Ce n'est donc pas qu'ils font des bêtises. Ils prennent les choses qui fonctionnent dans le cœur de métier et essaient de les appliquer à une nouvelle entreprise. Et ces règles ne fonctionnent pas nécessairement.

Premièrement, vous voulez comprendre, d'accord, où sont vos principaux avantages ? Où ouvrent-ils des opportunités sur des marchés nouveaux et adjacents… Et je pense qu'il est essentiel de faire des choses comme faire venir des talents extérieurs. Si vous faites appel à des personnes habituées à gérer l'activité principale, elles peuvent être très douées pour cela, mais il s'agit d'un ensemble de compétences très différent allant de 0 à 1. Vous voulez donc vraiment faire appel à des personnes qui ont créé des entreprises à partir du à la base, puis vous devez vraiment les découper de manière à ce qu'ils puissent fonctionner avec un certain degré d'autonomie.

Mathias Garibaldi : Assad. Des suivis à ce sujet ?

Assad Hussein : Ouais. Je vais peut-être partager quelques réflexions. Je pense que le ... en termes de "où concourir" et "où cibler", je pense que les titulaires ont ce problème intéressant de Goldilocks qui doit être assez proche du noyau, mais pas si loin que je n'ai pas avantage injuste ou droit de gagner, mais aussi pas si proche que l'entreprise existante la tuera avec amour, comme on dirait. Je pense que c'est un défi à surmonter et un défi auquel il faut être très attentif lorsque vous construisez et lancez une nouvelle entreprise. Je pense que la seconde, je dirais, est vraiment, vraiment de comprendre le besoin du client. Qu'est-ce que le client dans l'espace veut vraiment ? Et pensez-y à travers trois lentilles, l'une à partir d'une lentille de désirabilité pour le client, la seconde à partir d'une viabilité de l'entreprise que vous construisez. Le modèle économique fonctionne-t-il ? Est-ce faisable ? Et puis troisièmement, peut-être l'objectif de faisabilité de suis-je la bonne personne pour faire ou lancer cette entreprise ? Moi-même ou avec l'aide de partenaires potentiels, je pense que ce sont les trois lentilles à utiliser pour évaluer les opportunités. Et puis peut-être que la dernière chose que je dirais, c'est que cette idée d'être une logique de MVP fail-fast est très similaire à l'objectif que Travis décrivait. Cela nécessite une mentalité différente, une concentration réelle et réelle, ainsi qu'une volonté de lâcher prise, ce qui est difficile pour les grands acteurs qui ont bâti leur entreprise en se concentrant sans relâche sur de très nombreux fronts différents, en tirant parti de l'échelle, etc. un peu le savoir, savoir laquelle de vos cartes jouer quand et structurer le problème de manière à vous permettre d'attaquer un nouvel espace.

Mathias Garibaldi : C'est fascinant. Je pense que c'est un endroit parfait pour clôturer cet épisode. Travis, Asad, merci beaucoup pour votre temps. J'ai trouvé cette conversation fascinante et j'espère parler à nouveau avec vous deux.

Travis Katz :Merci de nous recevoir, c'était vraiment amusant.

Assad Hussein : Merci beaucoup. C'était incroyable.

Travis Katzest directeur général et président de BrightDrop.Matias Garibaldiest consultant au bureau de McKinsey à New York etAssad Husseinest un associé du bureau de Toronto.

La vidéo a été produite par Myron Shurgan, Andre Gordon, DJ Presser et Jessica McEwen.

Les commentaires et opinions exprimés par les personnes interrogées sont les leurs et ne représentent ni ne reflètent les opinions, politiques ou positions de McKinsey & Company ou n'ont pas son approbation.